Hacer estrategia a puerta cerrada es un error especialmente en un contexto de gran disrupción.

La alternativa es la estrategia abierta: involucrar a personas más allá del equipo de dirección e incluso fuera de la empresa para mejorar la calidad de las ideas, reducir sesgos y acelerar la ejecución al crear adhesión desde el inicio. La diversidad de perspectivas incrementa la capacidad de innovación y resolución de problemas complejos.

El problema del enfoque cerrado

Aunque la planificación estratégica es la herramienta más usada por los directivos, entre el 50% y el 90% de las estrategias fracasan o rinden por debajo de lo esperado. Esto ocurre pese a grandes inversiones (consultoría, tiempo de equipos directivos, etc.). La causa de fondo es el propio proceso: restringido a una élite, secretista y limitado por sesgos cognitivos y consenso interno, lo que produce:

- Isomorfismo (estrategias clonadas). Al mirar “mejores prácticas” y benchmarks, las empresas convergen en soluciones similares. El ejemplo de las empresas de televisión por cable en EEUU frente a Netflix, ilustra cómo insistir en subir precios y publicidad no detuvo la fuga de suscriptores.

- Falta de imaginación (ideas que no se polinizan). Las luchas internas por recursos y prestigio bloquean la colaboración. Sony llegó a presentar dos reproductores de música casi idénticos e incompatibles en 1999, y acabó cediendo el mercado a Apple.

- Sesgos de decisión: statu quo (preferir lo existente), costes de malas inversiones (sostener apuestas perdedoras), aversión a la pérdida y sobreconfianza. Polaroid y Kodak ejemplifican cómo estos sesgos cegaron la transición digital.

El mensaje: acaparar la estrategia no protege; debilita. Gary Hamel, reputado académico en estrategia, ya urgía a “revolucionar cómo se crea la estrategia”. Abrir el proceso ayuda a sortear el isomorfismo, ampliar el repertorio de ideas y mitigar sesgos.

¿Qué es “estrategia abierta”?

Es un cambio de mentalidad y método que:

1. Integra voces internas y externas (empleados no directivos, clientes, proveedores, expertos de otros sectores, emprendedores).
   
   
2. Utiliza técnicas participativas para identificar disrupciones y diseñar modelos de negocio alternativos.
   
   
3. Conecta formulación y ejecución: al involucrar a quienes implementan, se crea compromiso y se aceleran las pruebas piloto y el despliegue de nuevas iniciativas.
   
   
   

Cómo adoptar la estrategia abierta (hoja de ruta)

Abrir la estrategia no es un evento, sino un proceso sostenido con cinco prácticas:

1. Compromiso del equipo directivo
   Aceptar que las buenas ideas no están monopolizadas por la alta dirección ni por consultores. Si no se quiere ceder derechos de decisión, al menos tratar los resultados como insumos vinculantes.
   
   
2. Apertura gradual (portafolio selectivo)
   No todo exige apertura inmediata. Priorizar unidades que ya son disruptoras o que enfrentan amenaza de disrupción; mantener procesos tradicionales donde el riesgo es bajo.
   
   
3. Estructuras y capacidades ad hoc
   Las ideas radicales se marchitan si se intentan ejecutar en la estructura existente (falta de presupuesto, guerras internas, KPIs inadecuados, etc). Los modelos de negocio nuevos requieren estructuras separadas con métricas propias.
   
   
4. Ampliar voces externas y equilibrarlas con internas
   Las ideas que cambian industrias suelen venir de fuera. El razonamiento análogo (tomar soluciones de otros dominios) mejora radicalmente el desempeño creativo, sobre todo si se exploran múltiples dominios análogos.
   A la vez, las voces internas aseguran viabilidad operativa, reducen resistencia y traducen ideas a la cultura y competencias de la empresa.
   
   
5. No usar la apertura solo “en tiempos buenos”
   En crisis, se tiende a replegarse a lo conocido. Error: la estrategia abierta es más valiosa bajo disrupción.
   
   
   

Beneficios observados

- Mejor evaluación de opciones: más ángulos, más dominios, menos puntos ciegos.

- Estrategias más realistas: diseño con quienes conocen restricciones y capacidades.

- Ejecución más rápida y efectiva: el compromiso se construye durante la formulación.

- Resultados tangibles: en una encuesta a 201 directivos del MIT, las iniciativas abiertas eran menos de un tercio del total, pero aportaban el 50% de ingresos y beneficios.

Además de Voestalpine, Oetker, Gallus, IBM y Saxonia, otras organizaciones —Ericsson, Telefónica, Adidas, Lufthansa, Linde, SulAmérica, Enel, Sick, Ritter Sport, XP— han empleado enfoques abiertos para resolver retos estratégicos y encontrar nuevas vías de crecimiento que no habrían surgido con procesos cerrados.

Implicaciones prácticas

- Cuándo abrir: ante señales de disrupción (nuevos entrantes, tecnologías sustitutivas, cambios regulatorios/consumo) o cuando el crecimiento orgánico se estanca.

- A quién invitar: mezcla de front-line y externos heterogéneos (clientes, proveedores, académicos, expertos tecnológicos, emprendedores, “pensadores laterales”). Priorizar competencias y apertura sobre fama.

- Cómo diseñar: retos concretos (p. ej., “competidor pesadilla”), equipos mixtos, facilitación fuerte, pitchs tipo “búsqueda de financiación” ante la alta dirección, criterios de impacto y factibilidad.

- Cómo implementar: vehículos organizativos separados (incubadoras, ventures internas), KPIs ad hoc, financiación faseada, pilotos con clientes reales y mecanismos de escalado.

Conclusión

La estrategia abierta no significa perder control, sino ganar calidad de decisiones y velocidad de ejecución al ampliar el perímetro de la inteligencia estratégica.

En industrias que convergen y donde los sesgos internos y el isomorfismo empobrecen las opciones, abrir la estrategia es una ventaja procesual clave: mejores ideas, menos sesgos, más tracción.

Resumen y traducción del artículo Open Up Your Strategy del MIT Sloan Management Review (https://sloanreview.mit.edu/article/open-up-your-strategy/)

imagen: Freepik