Execució del pla estratègic: els 4 equilibris de l’èxit

Portar l’estratègia a la pràctica no és una tasca fàcil. Els nostres consultors ho saben per experiència. L’èxit de la implementació de tot pla estratègic depèn, en gran part, de trobar el punt d’equilibri entre les diferents tensions que sorgeixen en el moment de dur-lo a terme. Parlem d’equilibri entre meta i objectius a curt termini; entre autoritat vertical i capacitat de decisió individual; entre capacitats personals i obtenció de resultats immediats; i entre disciplina i creativitat.

Analitzem com afecta cada una d’aquestes tensions al procés d’implementació estratègica.

1. Meta vs. exigència a curt termini

La visió d’un futur millor és imprescindible per generar en les persones la motivació necessària per assumir el compromís i l’esforç que tot canvi requereix. Es tracta d’oferir una explicació clara i inspiradora del per què el canvi és necessari i dels beneficis que tindrà assolir la meta marcada. Per la seva part, els objectius a curt i mig termini proporcionen l’orientació necessària per avançar en la bona direcció i generen la motivació que fa falta per esforçar-se al màxim en el dia a dia. Però l’una sense els altres o l’exigència a curt sense una meta clara, derivaran amb tota seguretat en situacions indesitjades com la d’avançar sense confiança en arribar al destí desitjat o la de no trobar sentit a l’esforç requerit.

 

2. Autoritat vertical vs. capacitat de decisió individual

Quan els empleats d’una organització senten que poden prendre decisions que afecten de forma rellevant al procés de canvi, es produeix una energia molt positiva que afavoreix el compromís, l’esforç i l’aportació d’idees. Però si no existeix una coordinació superior, corre el risc de que els diferents departaments avancin entusiasmats en diferents direccions. La situació contrària, que seria la d’unes instruccions tan precises i autoritàries que no deixen marge de decisió a les persones, pot derivar en desmotivació, amb les conseqüències de falta de compromís i falta d’esforç. Es fa doncs necessari trobar el punt d’equilibri adequat entre l’autoritat vertical i la capacitat de decisió individual que s’atorga als empleats.

 

3. Desenvolupament de capacitats vs. obtenció de resultats.

Molts plans estratègics inclouen canvis radicals en els mètodes de treball de l’organització, plantejant durant la seva implementació la necessitat de desenvolupar noves capacitats. Però en ocasions, la pressió per l’obtenció de resultats a curt termini és tan intensa que l’organització es veu forçada a intentar-ho amb les capacitats existents. En aquest sentit és important identificar les necessitats i donar la resposta adequada, sense perdre de vista els resultats que exigeix el dia a dia.

 

4. Disciplina vs. creativitat.

La creativitat forma part de tota bona estratègia. La por a que la disciplina ofegui la creativitat és sovint la raó per la que alguns directius decideixen donar total llibertat “als creatius”. La creativitat sense límits pot portar, en el millor dels casos, a idees i solucions totalment innovadores que funcionen, però també corre el risc de caure al caos. En realitat, creativitat i disciplina no són mútuament excloents, però aquesta tensió pot ser la més difícil de posar en equilibri.

En definitiva: per ben formulada que hagi estat una estratègia, les seves possibilitats de ser implementada amb èxit són escasses si no es té en compte l’equilibri necessari entre les diferents forces i tensions que es posaran en funcionament durant la seva posada en pràctica.

Executar el pla estratègic amb èxit requereix trobar l’equilibri adequat entre l’obtenció de resultats a curt termini i la implementació dels canvis fonamentals que perduraran en el temps.

L’acompanyament d’especialistes amb experiència directiva en aquests processos de canvi maximitza les possibilitats d’èxit, perquè apliquin coneixements i mètodes de treball provats i la visió experimentada que han adquirit en processos anteriors en els que ha participat.

Font: “Good Strategy Execution Requires Balancing 4 Tensions” article de Simon Horan i Michael Connerty publicat en Harvard Business Review.