1. Una estructura y un modelo estratégico desarrollados con lógica.
Hay planes condenados al fracaso desde el primer día. Y la razón principal es que no tienen lógica o carecen de una estructura lo suficientemente simple para que las personas de la organización puedan seguirlos. Algunas de las cuestiones que suelen darse en estos casos son:
- Un modelo estratégico excesivamente complejo con demasiados niveles o capas
- Una jerga empresarial poco clara, que solo entienden los integrantes del equipo que diseñaron el plan, pero no otras personas de la organización.
- Inflexibles
- No escalables
Es frecuente que este tipo de modelos complejos susciten preguntas por parte del equipo del tipo:
- ¿Cuál es la diferencia entre un Imperativo Estratégico y un Objetivo Estratégico?
- Yo pertenezco al departamento de marketing, ¿qué tengo que aportar iniciativas o acciones?
- Si tuviera que añadir nuestro objetivo de ventas a este plan, ¿dónde tendría que incluirlo?
Desde el mismo momento en que las personas de la organización empiezan a hacer preguntas de este tipo, han perdido todo su interés en el modelo estratégico y el fracaso del plan está prácticamente garantizado.
¿Cómo es un modelo estratégico desarrollado con lógica? Sería algo parecido al gráfico que se incluye a continuación.
2. Fundamentos sólidos: establecimiento de la meta.
Con demasiada frecuencia se quita importancia al hecho de tener una META sólidamente declarada, ya que se la considera como un mero ejercicio de redacción que usa palabras bonitas. Sin embargo, se trata de una pieza clave en la formulación estratégica, ya que permitirá validar si los objetivos son adecuados y realistas a medida que se profundice en el proceso de planificación.
Por eso, una buena Meta debe incluir:
- Resultado: algo específico que tu organización brinda al mundo
- Giro: esa manera única de entregar ese resultado que hace a tu organización especial
- Cuantificación: una manera de determinar tu audiencia que sea lo suficientemente amplia como para ser aspiracional y lo suficientemente específica para ser útil y proporcionar la información necesaria.
- Elementos Humanos: Algo con lo que la gente se puede identificar o proyectar su propia vida y sus problemas.
Disponer de una definición de la meta estratégica que cumpla estos requisitos significa que podrás utilizarla como “validador” para el resto de elementos del plan, como pueden ser los focos estratégicos y los objetivos estratégicos que van surgiendo al avanzar en la planificación. Así una meta bien definida te permitirá dar respuesta a la pregunta: ¿enfocarme en estas áreas me permitirá conseguir el resultado que me he marcado?
Tener unos fundamentos sólidos es la mejor manera de asegurarse que tu plan estratégico conecta con tus empleados y los orienta adecuadamente para que sepan cómo deben comportarse.
3. Focos y objetivos estratégicos claros
En Transforma Partnering somos fans de la planificación “de abajo hacia arriba” porque definir sus propios objetivos convierte a los miembros del equipo en participantes activos en el proceso de planificación. De hecho, la experiencia demuestra que los planes estratégicos más efectivos son aquellos que ofrecen a las personas que participan en su desarrollo un punto de partida para añadir sus propios objetivos.
Este punto de partida lo constituyen los Focos y los Objetivos Estratégicos que permitirán a las personas saber cómo tienen que estructurar, en consecuencia, sus propios objetivos.
Sabemos por experiencia que estos Focos y Objetivos Estratégicos no pueden ser definidos por el conjunto de la organización porque se corre el riesgo de iniciar un proceso interminable que en el mejor de los casos concluya con un plan inconexo que se limita a ser una lista de los trabajos que realizan los distintos departamentos.
Un plan estratégico preparado para su ejecución debería incluir un máximo de 3 a 5 Focos Estratégicos bien definidos, y al menos dos Objetivos Estratégicos para cada uno. Esta estructura ayudará al equipo a empezar con la redacción de sus propios objetivos.
4. Una estructura clara de proyectos e indicadores
Tal y como se comentaba en el apartado anterior, es mejor para el éxito del plan que sea la organización quien incluya sus propios objetivos en lugar de darles todo hecho.
Pero puesto que la palabra “objetivo” puede ser un tanto vaga, la recomendación es diseñar un “Modelo Estratégico” como el que mostrábamos en el punto 1, en el que se incluye bajo cada objetivo estratégico los Proyectos y los Indicadores que van a permitir alcanzarlos.
En este punto, habrá que profundizar un poco más, añadiendo a cada Proyecto las tareas necesarias para convertirlos en algo tangible y accionable.
En lo que a los Indicadores se refiere, son importantes porque permiten evaluar el éxito de la estrategia a medida que esta se va implementando.
5. Asignación de recursos (económicos y humanos) realista y adecuado.
Hemos llegado al quid de la cuestión: los recursos necesarios. No hay nada más trágico que observar como un ejecutivo seguro de sí mismo presenta el nuevo plan estratégico mientras todos en la sala piensan, “muy bonito, pero nunca se cumplirá” o peor, mientras sonríen benévolamente para comentar con los colegas a la salida lo poco realista que les ha parecido el plan. Seguro que alguna vez te has hallado en esta situación.
La única manera de evitarla es cerrando el gap entre el futuro que persigue el plan y la realidad cotidiana de la organización. Y ahí es mucho lo que se puede hacer en este sentido desde el proceso de planificación estratégica.
Por lo general, las limitaciones de recursos suelen responder a dos tipologías: económicos o humanos.
Sobre la asignación de los RECURSOS HUMANOS
En cuanto a los recursos humanos, la clave está en dos aspectos: tiempo y experiencia.
La falta de tiempo suele ser la principal causa de que un plan estratégico se considere poco realista. “Me encanta el plan, pero me resulta imposible incluir todo esto en mi plan de trabajo diario”
Existen tres pasos que puedes dar para reducir la brecha:
a) En primer lugar, asegúrate de que todos los objetivos, proyectos e indicadores están correctamente asignados a las distintas personas. Aunque esto no soluciona el problema, pone de manifiesto que se ha considerado el capital humano necesario.
b) Estima el “esfuerzo” necesario para sacar adelante cada proyecto. No es necesario estimarlo para los objetivos, ya que estos son el “resultado” del proyecto y tampoco para los indicadores, porque son simples herramientas de “medida”. Esta estimación puede hacerse de forma tan simple como estimar “alto-medio-bajo” o determinando las horas-hombre requeridas en cada proyecto.
c) Incluye una etiqueta de “cambio” o “como siempre”. Está claro que un plan se desarrolla para conseguir un cambio, pero no hay que obviar que en ocasiones se dan solapamientos con lo que ya se está desarrollando.
Además, hay que asegurarse que todos los proyectos encajan en el plan estratégico y aportan su parte a la consecución de los objetivos marcados. (De no ser así, ¡esa sería otra discusión que no tiene que ver con la asignación de recursos!)
Aunque los 3 puntos anteriores no resuelvan por completo el problema de la necesidad de una inversión de tiempo adicional para el desarrollo de los proyectos que incluye el plan estratégico, establecen las bases para mantener debates y tomar decisiones fundamentadas en hechos y no en conjeturas.
En lo que tiene que ver con la experiencia de las personas, nos podemos encontrar con el siguiente comentario “Me encanta el plan, pero no tengo las habilidades para hacer todo esto”. Y ese suele ser un argumento de peso para definir un plan estratégico como poco realista. En este ámbito, también hay algunas cosas que pueden hacerse desde el proceso de definición del plan. Por ejemplo:
a) Crear una lista de “habilidades” etiquetando los proyectos con las habilidades que se requieren para su correcta implementación. Luego, etiquetar a las personas de la organización con estas mismas habilidades necesarias y buscar las coincidencias.
b) No dudes en retrasar algunas partes del plan hasta que se hayan contratado los recursos humanos adecuados para cubrir las habilidades identificadas.
c) Por último, no olvides que, además de contratar al personal que sea necesario, también se puede formar a determinadas personas del equipo actual con programas de capacitación y coaching.
Mantener una actitud realista ante la brecha entre habilidades y experiencia necesarios facilitará que el plan mantenga su credibilidad a medida que se avance en su implementación.
Sobre la asignación de RECURSOS ECONÓMICOS
Los recursos financieros asignados afectan de igual manera que los recursos humanos para dar o restar credibilidad al plan. Si no se asigna el presupuesto necesario, lo más probable es que el plan pierda fuerza rápidamente. Incluso podría “morir” prematuramente si la gente pierde la fe en su viabilidad debido a la falta de recursos para llevarlo a cabo.
Los proyectos suelen ser la parte del plan más intensivos en recursos económicos. Por eso, para cada proyecto es importante evaluar en primer lugar si se necesitará o no una cantidad específica de capital adicional. Y en caso afirmativo, hay que considerar cuánto y si la empresa se lo puede permitir.
Fuente: Cascade
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