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title: Abrir la estrategia, ¿por qué y cómo?
description: Descubre cómo abrir la estrategia empresarial puede mejorar la innovación, reducir sesgos y acelerar la ejecución involucrando voces internas y externas en el proceso.
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# Abrir la estrategia, ¿por qué y cómo?
[Joan Marcos](https://www.transformapartnering.com/es-es/blog-transforma-partnering/author/joan-marcos) 30 septiembre 2025
Hacer estrategia a puerta cerrada es un error especialmente en un contexto de gran disrupción.
La alternativa es la **estrategia abierta**: involucrar a personas más allá del equipo de dirección e incluso fuera de la empresa para **mejorar la calidad de las ideas**, **reducir sesgos** y **acelerar la ejecución** al crear adhesión desde el inicio. La diversidad de perspectivas incrementa la capacidad de innovación y resolución de problemas complejos.
**El problema del enfoque cerrado**
Aunque la planificación estratégica es la herramienta más usada por los directivos, **entre el 50% y el 90% de las estrategias fracasan** o rinden por debajo de lo esperado. Esto ocurre pese a grandes inversiones (consultoría, tiempo de equipos directivos, etc.). La causa de fondo es **el propio proceso**: restringido a una élite, secretista y limitado por **sesgos cognitivos** y **consenso interno**, lo que produce:
**- Isomorfismo** (estrategias clonadas). Al mirar “mejores prácticas” y *benchmarks*, las empresas convergen en soluciones similares. El ejemplo de las empresas de televisión por cable en EEUU frente a Netflix, ilustra cómo insistir en subir precios y publicidad no detuvo la fuga de suscriptores.
**- Falta de imaginación** (ideas que no se polinizan). Las luchas internas por recursos y prestigio bloquean la colaboración. Sony llegó a presentar dos reproductores de música casi idénticos e incompatibles en 1999, y acabó cediendo el mercado a Apple.
**- Sesgos de decisión**: statu quo (preferir lo existente), costes de malas inversiones (sostener apuestas perdedoras), aversión a la pérdida y sobreconfianza. Polaroid y Kodak ejemplifican cómo estos sesgos cegaron la transición digital.
El mensaje: **acaparar la estrategia no protege; debilita**. Gary Hamel, reputado académico en estrategia, ya urgía a “revolucionar cómo se crea la estrategia”. Abrir el proceso ayuda a sortear el isomorfismo, ampliar el repertorio de ideas y mitigar sesgos.
**¿Qué es “estrategia abierta”?**
Es un **cambio de mentalidad y método** que:
1. **Integra voces internas y externas** (empleados no directivos, clientes, proveedores, expertos de otros sectores, emprendedores).
2. **Utiliza técnicas participativas** para identificar disrupciones y diseñar modelos de negocio alternativos.
3. **Conecta formulación y ejecución**: al involucrar a quienes implementan, se crea compromiso y se aceleran las pruebas piloto y el despliegue de nuevas iniciativas.
**Cómo adoptar la estrategia abierta (hoja de ruta)**
Abrir la estrategia no es un evento, sino un **proceso sostenido** con cinco prácticas:
1. **Compromiso del equipo directivo**
Aceptar que **las buenas ideas no están monopolizadas por la alta dirección** ni por consultores. Si no se quiere ceder derechos de decisión, al menos **tratar los resultados como insumos vinculantes**.
2. **Apertura gradual (portafolio selectivo)**
No todo exige apertura inmediata. **Priorizar** unidades que ya son disruptoras o que enfrentan amenaza de disrupción; mantener procesos tradicionales donde el riesgo es bajo.
3. **Estructuras y capacidades ad hoc**
Las ideas radicales se **marchitan** si se intentan ejecutar en la estructura existente (falta de presupuesto, guerras internas, KPIs inadecuados, etc). Los **modelos de negocio nuevos requieren estructuras separadas con métricas propias.**
4. **Ampliar voces externas y equilibrarlas con internas**
Las ideas que cambian industrias suelen **venir de fuera**. El **razonamiento análogo** (tomar soluciones de otros dominios) mejora radicalmente el desempeño creativo, sobre todo si se exploran **múltiples dominios análogos**.
A la vez, las voces internas aseguran **viabilidad operativa**, reducen resistencia y traducen ideas a la cultura y competencias de la empresa.
5. **No usar la apertura solo “en tiempos buenos”**
En crisis, se tiende a replegarse a lo conocido. Error: **la estrategia abierta es más valiosa bajo disrupción**.
**Beneficios observados**
**- Mejor evaluación de opciones**: más ángulos, más dominios, menos puntos ciegos.
**- Estrategias más realistas**: diseño con quienes conocen restricciones y capacidades.
**- Ejecución más rápida y efectiva**: el compromiso se construye durante la formulación.
**- Resultados tangibles**: en una encuesta a 201 directivos del MIT, las iniciativas abiertas eran menos de un tercio del total, pero **aportaban el 50% de ingresos y beneficios**.
Además de Voestalpine, Oetker, Gallus, IBM y Saxonia, otras organizaciones —**Ericsson, Telefónica, Adidas, Lufthansa, Linde, SulAmérica, Enel, Sick, Ritter Sport, XP**— han empleado enfoques abiertos para resolver retos estratégicos y encontrar **nuevas vías de crecimiento** que no habrían surgido con procesos cerrados.
**Implicaciones prácticas**
**- Cuándo abrir**: ante señales de disrupción (nuevos entrantes, tecnologías sustitutivas, cambios regulatorios/consumo) o cuando el crecimiento orgánico se estanca.
**- A quién invitar**: mezcla de **front-line** y **externos heterogéneos** (clientes, proveedores, académicos, expertos tecnológicos, emprendedores, “pensadores laterales”). Priorizar **competencias y apertura** sobre fama.
**- Cómo diseñar**: retos concretos (p. ej., “competidor pesadilla”), equipos mixtos, facilitación fuerte, **pitchs** tipo “búsqueda de financiación” ante la alta dirección, criterios de impacto y factibilidad.
**- Cómo implementar**: **vehículos organizativos** separados (incubadoras, ventures internas), **KPIs ad hoc**, financiación faseada, pilotos con clientes reales y **mecanismos de escalado**.
**Conclusión**
La **estrategia abierta** no significa perder control, sino **ganar calidad de decisiones y velocidad de ejecución** al ampliar el perímetro de la inteligencia estratégica.
En industrias que convergen y donde los sesgos internos y el isomorfismo empobrecen las opciones, **abrir la estrategia** es una ventaja procesual clave: **mejores ideas, menos sesgos, más tracción**.
*Resumen y traducción del artículo **Open Up Your Strategy** del MIT Sloan Management Review ([https://sloanreview.mit.edu/article/open-up-your-strategy/)](https://sloanreview.mit.edu/article/open-up-your-strategy/\))*
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